Fusiones y adquisiciones son la respuesta actual al capital, la supervivencia y el desarrollo la evaluación de fusiones y adquisiciones

De acuerdo a Carleton and Lineberry, la evaluación de fusiones y adquisiciones no se ve nada bien. Según una multitud de estudios llevados a cabo durante un período de treinta años y que cubren más de 7,000 fusiones y adquisiciones, entre 55% y 77% no logran cumplir su promesa financiera. Carleton and Lineberry continúan al aludir que el costo del fracaso no es mínimo. La revista Fortune informó que durante el mismo período, el promedio de las fusiones y adquisiciones dieron lugar a un promedio de pérdida de 3% del capital. En el 2000, Galpin informó que casi la mitad de los ejecutivos clave se retiran dentro de un plazo de tres años de haber logrado una adquisición. Otros efectos incluyen la disminución de productividad, la pérdida de aquellos individuos que desempeñan un alto rendimiento por muchos años y los líderes informales, baja motivación, y cuestiones relacionadas a la moral. No son sólo deberíamos estar preocupados de los problemas internos. La pérdida de cuota del mercado, la confusión que se genera en la identificación de una marca y la manera en que el cliente va experimentando menos satisfacción afectan de manera externa las fusiones y adquisiciones.

Conocemos a varios consultores que se consideran víctimas de fusiones fallidas. En un caso, ocho años después de salir de la empresa y once años después de la fusión, los empleados aún llevan una riña interna sobre quién tenía las de ganar después de la “fusión entre iguales”. La sombra de la desconfianza permanece y hasta la fecha afecta la productividad y la innovación. A este consultor en particular lo contrataron para fusionar dos departamentos seis años después de la fusión. Durante una entrevista, un gerente de nivel medio, furioso gritó: “¿No lo entiendes? ¡Ganaron, se acaban de hacer cargo de nosotros y nos acaban de retirar! No queda nada de lo que he trabajado todos estos años.” Su arrebato fue seguido por una profunda tristeza.

Los hechos de rentabilidad hablan por sí solos… y lo mismo ocurre con la carga emocional. ¡Ouch!

¿Cómo es posible que algo que estaba destinado a provocar sinergia resultara de una manera tan contraproducente? ¿Cómo es posible que esto no pase únicamente con una sola organización, sino con la mayoría de ellas, y durante un largo período de tiempo? Aquellos que han experimentado fusiones y adquisiciones dentro de las organizaciones comparten esa falta de comunicación; que la mayoría de los fondos se destinen exclusivamente a gastos elevados y el choque cultural esté al centro de esta cuestión. Se necesita tiempo para que las organizaciones se estabilicen y las expectativas poco realistas abundan acerca de cómo se experimenta y maneja el cambio.

Afortunadamente, el éxito o el fracaso dependen tanto de cómo se hace el cambio como de la iniciativa en juego. En un estudio de 40 empresas que presentaron iniciativas de cambio (incluyendo fusiones),  realizado por McKinsey, los programas exitosos fueron aquellos que se centraron en acondicionar los niveles de la empresa para que reaccionase positivamente frente al cambio. Organizaciones que se centraron en la mejora de las capacidades de gestión del cambio alcanzaron o sobrepasaron la tasa de rendimiento de las iniciativas de cambio hasta por un 300%.